Leidinggeven op afstand

“Het is toch normaal dat ik haar daarop wil aanspreken” zei de teamleider. “Maar ik weet nu al dat dat niet goed gaat vallen”.

De vraag is wat daaronder ligt. Waardoor staat iemand niet open om feedback te ontvangen? Ligt dit dan aan de medewerker, aan de leidinggevende of aan de cultuur in het bedrijf?

Zeker in deze tijd waar we veel meer op afstand werken, er minder persoonlijk contact is, ligt de valkuil van frustraties binnen teams nog meer op de loer.

De eerste vraag die ik stel aan een leidinggevende is “weet je wie je mensen zijn?” en in de meeste gevallen krijg ik daar geen volledig antwoord op. Het is echter van wezenlijk belang dat je weet hoe je medewerkers in elkaar steken, wat vinden ze belangrijk, wat beweegt hen en wat willen ze? Alleen dan kun je aan de knoppen draaien en afstemmen op dezelfde golflengte.

De volgende vraag zou kunnen zijn: “wat is jouw rol?”. Niet zelden wordt er genoemd “leidinggevende of verantwoordelijk voor de resultaten van de groep” en is men zich niet bewust van de diverse rollen die je als leidinggevende hebt zoals; voorbeeld, opvoeder, luisterend oor, leraar, spiegel, trooster, helper, beloner.

Als leidinggevende weet je wat de visie en missie is en welke koers je daarom wil varen. We leven allang niet meer in de tijd waarin de medewerkers bevelen opvolgden en strategieën niet verder kwamen dan de deur van het ivoren torentje waarin ze bedacht werden. De behoefte om mee te denken en te groeien is zeer sterk aanwezig en daarmee ook de voordelen voor een bedrijf als hier goed mee wordt omgegaan.

In de praktijk zie ik dat er op veel plaatsen onvoldoende aandacht en ruimte voor de medewerker is waardoor er innerlijke frustratie en ontevredenheid ontstaat en de betrokkenheid afneemt. Met alle gevolgen van dien want de resultaten nemen vervolgens af doordat bij een gebrek aan betrokkenheid ook het verantwoordelijkheidsgevoel uitblijft.

Uit afzonderlijke gesprekken blijkt in de meeste gevallen dat er goede intenties zijn. Een enkele keer heb je te maken met de zogenaamde “rotte appel” maar dat zijn echt uitzonderingen. Hoe komt het dan dat frustratie zoveel voorkomt?

Vertrouwen/angst. Angst om los te laten. Als je loslaat moet je vertrouwen. “Maar wat als ze het niet goed doet? Dan kost het me dubbel, dus ik ga tussentijds controleren…..” Controle is prima, maar wel samen, met vertrouwen als uitgangspunt, om resultaten te monitoren en eventuele knelpunten te ontdekken en op te lossen. Niet om de vinger op de zere plek te drukken.

Communicatie en openheid. Zijn we duidelijk naar elkaar toe over de koers en de verwachtingen? Waarom doen we de dingen die we doen op de manier zoals we ze doen en is er ruimte voor meedenken? Of wordt het tijdens de kerstborrel meegedeeld als feit? “Bedankt voor het afgelopen jaar. Volgend jaar hebben we een groeitarget van 8%”

Leraar en opvoeder. Mogen er nog fouten gemaakt worden? Zien we dit als een leerpunt of horen medewerkers in jouw communicatie een veroordeling en zijn ze bang om fouten te maken en toe te geven? “heb je enig idee wat die fout het bedrijf kost?”

Belonen/vieren. Worden successen benoemd en gevierd? Binnen het hele bedrijf of enkel bij verkoop die dan de deal heeft binnen gehaald? Vergeet niet dat elke medewerker een bijdrage levert aan de resultaten van een bedrijf en dat de samenwerking onderling dit bevordert.

Ruimte. Bied ruimte aan verschillen. Verschillen in denken en doen. Diversiteit houdt de boel fris en scherp. Onthou dat – wanneer je je ongemakkelijk voelt bij iemand – dit vaak een spiegel voor je eigen groeiproces is.

Verbinding/aandacht. Zorg dat je in contact blijft met je medewerkers. Werken je medewerkers meer op afstand, neem de telefoon of stuur een persoonlijke noot via email. Zorg dat je medewerkers zich betrokken blijven voelen bij het team en je bedrijf, ook in Corona tijd.

Wil je meer weten over samenwerking of teamwork? Bel me gerust.